Projektallianz, Lean und BIM – neue Methoden und Modelle der Projektabwicklung

Die aktuelle Situation in der Baubranche sowie die immer wieder auftretenden Schwierigkeiten bei der Abwicklung größerer Bauprojekte erfordern ein Umdenken. Eine Möglichkeit, Bauvorhaben erfolgreich und zur Zufriedenheit aller Beteiligten umzusetzen, ist das Projektabwicklungsmodell IPA (Integrierte Projektallianz).

Die Bauwirtschaft steht im Hinblick auf die steigende technische Komplexität der Projektinhalte, die Digitalisierung und den Fachkräftemangel vor essenziellen Herausforderungen. Es ist zudem in dieser sehr konservativen Branche in den letzten Jahrzehnten nicht gelungen, die Produktivität wesentlich zu steigern (siehe Abb. 1) – und dies gilt nicht nur für Deutschland, sondern weltweit. Den unbestritten erreichten Fortschritten in der Vorfertigung und Automatisierung steht der Mangel an einer nachhaltigen Übertragung von Erfahrungswerten von Projekt zu Projekt und von Team zu Team gegenüber, sodass die erreichten Verbesserungen durch Mehraufwand, Fehler und Ineffizienz an anderen Stellen zunichte gemacht werden.

Aktuelle Situation in Deutschland

Der Preiskampf in den Jahren um die Jahrtausendwende hat den Markt stark bereinigt. Viele kleine und große Unternehmen mussten aufgeben oder sind aufgekauft worden. Der aktuell gestiegenen Nachfrage als Folge der langen Niedrigzinsphase, dem Bedarf an Wohnungen und Büroflächen in Zeiten guter Konjunktur sowie dringend notwendigen Investitionen in die Infrastruktur stehen folglich weniger Anbieter gegenüber. Dies bekommen die Investoren und Auftraggeber, öffentliche wie private, allerorts zu spüren. Die Preise steigen überproportional und auf viele Ausschreibungen gehen nur wenige, manchmal gar keine Angebote ein.

In den Jahren der Marktbereinigung hat sich durch den existenziellen Preiskampf eine Projekt(-un-)kultur in Deutschland entwickelt. Der Zuschlag zumeist auf das preisgünstigste Angebot führte zu nicht auskömmlichen Preisen. Die Unternehmen sahen sich in der Folge gezwungen, jegliche Chancen für eine Preisanpassung infolge vertraglicher Lücken oder Widersprüche sowie (provozierter) Änderungen zu nutzen. Statt den Fokus auf die Bautätigkeit richten zu können, müssen viele Bauleiter und Bauüberwacher sich tagtäglich mit Behinderungsanzeigen und Nachtragsforderungen auseinandersetzen. Eine weitere Folge ist, dass nicht zuletzt infolge der zeitraubenden und kostentreibenden Auseinandersetzungen um das eigentliche Bau-Soll für eine Vielzahl öffentlicher Projekte die veranschlagten Kosten und Termine nicht eingehalten werden können.

Das Image des ganzen Berufszweigs ist nachhaltig beschädigt. Die Lohnentwicklung reicht nicht aus, um für die hohe Belastung einen adäquaten Ausgleich zu bieten. Die Mitarbeiter stehen unter permanentem Zeitdruck, müssen die technischen Anforderungen bewältigen und zugleich in sehr inhomogenen Teams arbeiten. An den Universitäten und Fachhochschulen gehen die Absolventenzahlen zurück. All dies führt zu einem stetig steigenden Mangel an Fachkräften. Ein Großteil dieser aktuellen Probleme ist in der bestehenden Projektkultur und den zugrunde liegenden Vertragsstrukturen begründet. Die Auftraggeber schließen zumeist mit allen Vertragspartnern, seien es Planer, Berater oder Baufirmen, bilaterale Verträge auf Basis des BGB, in Verbindung mit HOAI oder VOB, ab. Entsprechend den Thesen der Neuen Institutionenökonomik handeln die Vertragspartner dergestalt, dass sie ihren eigenen Nutzen maximieren. Informationsungleichgewichte werden von beiden Parteien entsprechend ausgenutzt, um Vorteile zu erlangen. Das Resultat ist eine konfrontative Kultur, die gegenseitiges Misstrauen befördert. Je schwieriger die Bauaufgabe ist, desto weniger kann es gelingen, perfekte Verträge abzuschließen. Die unumgänglichen Änderungen im Laufe des Projekts führen so zwangsläufig zu Auseinandersetzungen um die Vertragsanpassungen in inhaltlicher, zeitlicher und monetärer Hinsicht.

Basis der Integrierten Projektallianz (IPA)

Gerade größere, komplexe und risikobehaftete Projekte erfordern die Zusammenarbeit vielfältiger Disziplinen über einen langen Zeitraum, oftmals über viele Jahre. Für einen erfolgreichen Abschluss muss es gelingen, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Die Interessen des gesamten Teams müssen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sein. Die Basis für eine solche, echte Kollaboration bietet das Projektabwicklungsmodell der Integrierten Projektallianz (IPA). Die vertragliche Basis bildet hierbei ein Mehrparteienvertrag, der alle relevanten Vertragspartner in einer „Core Group“ miteinander verbindet.

Bisherige Erfahrungen mit IPA

Im Ausland ist diese Projektabwicklungsform schon vielfach erprobt, beispiels-weise in den USA als Integrated Project Delivery (IPD), in Australien und Finnland als Projekt-Allianz. In Deutschland hat sich die Initiative Teambuilding (www.initiative-teambuilding.de) seit einigen Jahren die Entwicklung entsprechender Regelungen für die integrierte Projektabwicklung zum Ziel gesetzt. Es gibt zudem erste Pilotprojekte privater Bauherren im Raum Hamburg und Frankfurt/Main mit dem Fokus auf Hochbauprojekte.

Zugleich ist aber auch bei öffentlichen Bauherren das Interesse geweckt. So hat die Wasser- und Schifffahrtsverwaltung des Bundes im Jahr 2019 eine Kooperation mit Rijkswaterstaat gestartet, um u. a. von den dort bereits bestehenden Erfahrungen in der partnerschaftlichen Projektabwicklung zu lernen. Die Deutsche Bahn AG hat gemeinsam mit der Wayss & Freitag Ingenieurbau AG und der Ed. Züblin AG, unter wissenschaftlicher Begleitung des Fachgebiets Bauwirtschaft und Baubetrieb der Technischen Universität (TU) Berlin, eine für die Besonderheiten der Schienenverkehrsprojekte angepasste Projektform erarbeitet. Aufgrund der hohen zeitlichen Unsicherheit der Planfeststellungsverfahren beginnt die intensivierte Zusammenarbeit unter Einbindung der Bauunternehmen dort frühestens nach Abschluss der Entwurfsplanung. Ähnliche Überlegungen bestehen bei der DEGES. Beide Unternehmen verwenden den an der Universität Kassel entwickelten Ansatz der Partnerschaftlichen Projektabwicklung (PPA).

Auf dem Weg zum Pilotprojekt

Tatsächlich dürfte die IPA aufgrund der höheren Termin- und Kostensicherheit gerade für komplexe Infrastrukturprojekte der öffentlichen Hand interessant sein.

Viele Projektmitarbeiter der Auftraggeber, in den Planungsbüros und auf Auftragnehmerseite haben genug von der täglichen Konfrontation, von Streit und Misstrauen. Nina Rodde, Autorin dieses Fachbeitrags, hat im Rahmen ihrer Forschungsarbeit Vertragsmodelle rund um die Welt analysiert. Um den konfrontativen Strukturen zu begegnen, wurden auf ihren Vorschlag in einem Großprojekt zunächst Methoden des Lean Construction Management für die Projektsteuerung eingeführt. Das Potenzial, das sich aus der Verschlankung der Prozesse und der kooperativen Herangehensweise an die Terminsteuerung ergibt, ist erheblich. Denn dann werden Abweichungen und Störungen von allen Projektbe-teiligten gemeinsam diskutiert und gelöst, es wächst das Vertrauen zueinander. So mancher Bauherr, der von der IPA schon gehört hat, wird sich fragen, welches Projekt für einen ersten Aufschlag zur Erprobung dieses neuen Projektabwicklungsmodells geeignet sein könnte. Für die Auswahl als Pilotprojekt ist von Relevanz, dass die Bauaufgabe bei überschaubarem Volumen ein Portfolio an Risiken auf der einen Seite, aber auch an Innovationspotenzial auf der anderen Seite bietet, um zusammen mit den Allianzpartnern die Chancen des Projektabwicklungsmodells Integrierte Projektallianz (IPA) zu erproben, Erfahrungen zu sammeln und für weitere Projekte nutzbar zu machen.

Auswahl der Allianz-Partner

Während in traditionellen Projekten die Planung und Ausführung relativ unabhängig voneinander betrieben werden, setzt die Integrierte Projektallianz auf eine Einbindung der wesentlichen Beteiligten von Planungs- und Ausführungsseite von Beginn an. Die IPA beinhaltet die folgenden Projektphasen (siehe Abb. 2).

Der Auftraggeber steht zunächst vor der Aufgabe, die Projektziele präzise zu formulieren. Auf Basis dieses Projektprogramms werden die Partner gesucht, die geeignet sind, die bestmögliche Umsetzung des Projekts zu erreichen. Die „Core Group“ bilden der Auftraggeber, ein oder mehrere Planungsbüros sowie eine oder mehrere Baufirmen gleichberechtigt miteinander. Ein Gesichtspunkt, unter dem die Anzahl der Partner definiert werden kann, ist die Aufteilung nach relevanten Ingenieurdisziplinen oder Schlüsselgewerken, ein weiterer Aspekt ist ein möglichst hoher Anteil an Eigenleistung bezüglich der Planungs- und Bauleistungen, damit diejenigen Firmen die Partner sind, die direkt die Verantwortung für die Umsetzung tragen.

Bei der Auswahl – im öffentlichen Bereich unter Einhaltung der Vorgaben des Vergaberechts – stehen neben preislichen und technischen Aspekten die Fähigkeiten zur Teamfähigkeit, Verbesserungskultur, Innovationsausrichtung und Teamdynamik im Vordergrund. Für die Einbindung der Nachunternehmer in die kollaborative Umgebung können VOB-Verträge in Kombination mit einer Rahmenvereinbarung unter Bezug auf die Werte der Projektallianz vorgesehen werden.

Umsetzung der Integrierten Projektallianz

Mit dem Vertragsschluss startet die Allianz mit der Phase 1, in der die Partner gemeinsam aus dem Projektprogramm das Leistungsprogramm definieren, die hierfür erforderlichen Leistungen konkretisieren und die Planung so weit vorantreiben, bis ein von allen getragener Zielpreis ermittelt ist. Gelingt dies nicht, besteht die Möglichkeit, den Vertrag aufzulösen (Exit-Option). Finden die Parteien eine Übereinstimmung in den Zielen, folgt Phase 2 der Allianz. Die Planung wird fortgeführt und das Bauvorhaben ausgeführt. Ergänzend kann in einer Phase 3 auch die Phase der Gewährleistung einbezogen werden. Bis zum erfolgreichen Abschluss sind alle Partner an Board und bringen ihr Know-how ein.

Die Integrierte Projektallianz wird durch vier wesentliche Elemente getragen. Hier ist zum einen die Kultur zu nennen, sodann die Organisation, sehr wesentlich die Ökonomie und nicht zuletzt entsprechende Methoden für die Umsetzung dieser Elemente (siehe Abb. 3). Die Basis für die erfolgreiche Umsetzung bildet der Allianz-Vertrag, der im Schwerpunkt die Regeln für die Zusammenarbeit definiert. Die Leistungsinhalte werden gemeinsam im Team auf Basis der AG-seitig vorgegebenen Projektziele erarbeitet.

Projektkultur

Die neu zu etablierende Projektkultur erfordert ein Höchstmaß an Kollaboration. Die Basis bilden Vertrauen und Transparenz unter den Partnern und im gesamten Team. Die Etablierung dieser Elemente muss als Führungsaufgabe verstanden werden. Um dies erfolgreich umzusetzen, bietet sich die Anwendung der Prinzipien und Methoden des Lean Management an. Durch die stringente Ausrichtung an den Kundenzielen gelingt es, alle Entscheidungen im Sinne von „Best for Project“ treffen zu können.

Organisationsstruktur

Die Organisationsstruktur (siehe Abb. 4) sieht vor, dass die Entscheidungen auf der wesentlichen Management-Ebene einstimmig getroffen werden. So ist sichergestellt, dass kein Partner überstimmt werden kann und zurückgelassen wird. Alle Argumente müssen gehört und berücksichtigt werden, Auseinandersetzung und Überzeugungsarbeit sind notwendig, um innovative Lösungen zu entwickeln und so das Know-how aller Beteiligten bestmöglich zu nutzen.

Lean-Management-Methoden

Um die neue Kultur durchgängig zu leben und den Systemwechsel zu befördern, sind alle Mitarbeiter der Allianzpartner in den Lean-Management-Methoden zu schulen. Außerdem kann das Projekt durch einen Allianz-Coach begleitet werden. Neben einem durchgängigen Risiko- und Chancen-Management bietet auch das Innovationsmanagement Möglichkeiten, die Planung über Target Value Design® zu optimieren und die Prozesse der Ausführung im Sinne der Wertschöpfung zu verbessern.

Vergütung

Die Vergütung erfolgt auf Basis tatsächlicher Kosten. Das gemeinsame Ziel ist es, die Zielkosten einzuhalten und nach Möglichkeit zu unterschreiten. Eine erzielte Einsparung kommt allen Partnern zugute. Zugleich gehen aber auch alle Partner das Risiko der gemeinsamen Kostentragung bei Zielkostenüberschreitung (begrenzt auf ein definiertes Risikobudget) ein. Diese Risiko-Chancen-Teilung wird als „pain-share/gain-share“ bezeichnet. Weiterer elementarer Bestandteil des Modells ist ein weitgehender Haftungsverzicht der Vertragspartner untereinander, um alle zu motivieren, Risiken frühzeitig anzusprechen und sich mit Know-how und Ideen einzubringen. Über dieses Anreizsystem wird das ziel- und lösungsorientierte Verhalten aller Vertragspartner sichergestellt. Nur wenn sich alle im Sinne des Projekts verhalten, werden alle gemeinsam gewinnen.

Für den Systemwechsel ist es erforderlich, die üblichen Formen verteilter Bearbeitung aufzulösen. Bisher arbeiten die beteiligten Planer, Arbeitsvorbereiter, Einkäufer und Abrechner sowie die Bauherrenvertreter in ihren eigenen Büros, an ganz verschiedenen Standorten in Deutschland oder Europa. Das Team trifft sich insbesondere in den frühen Projektphasen nur in großen zeitlichen Abständen von einigen Wochen. Die Verwendung verschiedenster Software, eigene Serverstrukturen etc. erschweren den Austausch zusätzlich. In der integrierten Abwicklung ist das Ziel, dass das Team wie „eine Firma“ zusammenarbeitet – kurze Wege, ein intensiver fachlicher Austausch, schnelle Entscheidungen, die gemeinsame Reflextion über das Erreichte und die Zielsetzung sollen für alle Mitarbeiter alltäglich werden. Um diese Kultur der Zusammenarbeit zu fördern, stellt der Auftraggeber eine Co-Location zur Verfügung, in der alle Mitarbeiter in einer Art Open Work Space mit verschiedenen Raumstrukturen die optimalen Randbedingungen für agile Zusammenarbeit in den entsprechenden interdisziplinär besetzten Arbeitsgruppen finden. Im Big Room finden die Meetings statt. Außerdem werden hier über Shop Floor Management und Last Planner® Boards, eine Lean-Management-Methode für kurzzyklische, kollaborative Terminplanung und -steuerung, die Zwischenziele definiert und anhand von Kennzahlen der Einhaltungsgrad für alle visualisiert. Auf dieser Basis können gemeinsames Lernen und kontinuierliche Verbesserung etabliert werden.

Ausblick

Sollte es gelingen, IPA in den laufenden Pilotprojekten der privaten Bauherren und der öffentlichen Hand erfolgreich umzusetzen, könnte die IPA ein Erfolgsmodell für große, komplexe Projekte werden. Dabei ist klar, dass die IPA nur für wenige ausgesuchte Projekte geeignet ist. Nutzbringend erscheint dies insbesondere bei sehr risikobehafteten Projekten, wie großen Brücken, Tunnelbauwerken, bei unklarer Baugrundsituation, innovativen Bauformen, an schwer zugänglichen Orten oder auch im Anlagenbau, wie beispielsweise beim Rückbau von Kraftwerksinfrastruktur. Hinzu kommt, dass mit der Aussicht auf Kollaboration motivierte Mitarbeiter gefunden und gehalten werden können. Denn für sie eröffnet sich die Möglichkeit, diese überaus anspruchsvollen Projekte erfolgreich zu realisieren.

Die IPA-Projekte können dabei auf Verträge unter konventionellen Bedingungen (die in der Mehrzahl bleiben werden) ausstrahlen und zu einem Kulturwechsel beitragen – hin zu einer Kultur der Wertschätzung, des Vertrauens und der Zusammenarbeit.